Allo scopo di comprendere meglio che cosa sono le forme di partecipazione diretta, conviene in primo luogo riprendere le principali tipologie di partecipazione che sono state elaborate dalla ricerca sociologica, e in particolare quelle della Fondazione Europea di Dublino.

Tra le tante classificazioni della partecipazione, ci sembra utile per comprendere l’attuale contesto italiano la distinzione tra partecipazione diretta e indiretta che risale a Sisson (Geary J. , Sisson K., 1994) . Secondo questa distinzione, la partecipazione indiretta consiste nel coinvolgimento delle rappresentanze elette dai lavoratori nel processo decisionale dell’impresa, mentre la partecipazione diretta riguarda vari tipi di iniziative o interazioni con cui il management consulta direttamente o delega ai lavoratori la definizione dei contenuti, delle condizioni e delle modalità dell’organizzazione del lavoro (EUROFOUND 2015).

Una seconda distinzione utile è quella che distingue tra tre livelli e/o obiettivi di partecipazione. Essa è stata proposta da Guido Baglioni in diversi studi (ad es.: G. Baglioni, M. Catino, 1999). In questa tipologia si distinguono tre forme:

• La partecipazione strategica. Essa riguarda il coinvolgimento dei lavoratori nelle grandi scelte sul futuro dell’impresa e in particolare le scelte di investimento in fabbriche o impianti, e quelle sui modelli produttivi e gestionali. Storicamente essa si è sviluppata sulla base di una apposita legislazione (come la Mitbestimmung tedesca) oppure in base ai diritti di proprietà (come avviene per l’azionariato diffuso negli USA e per la cooperazione in Italia), o in presenza di un Fondo Pensione dei lavoratori che possiede pacchetti azionari (come è accaduto con il fondo VEBA, legato al sindacato UAW in Chrysler, nel 2009).
• La partecipazione organizzativa. Essa riguarda il coinvolgimento dei lavoratori nella gestione ordinaria dell’impresa e nelle scelte del management sui flussi produttivi. Può essere sviluppata in vari modi, ad esempio attraverso Commissioni Congiunte Management-Rappresentati sindacali, con vari gradi di potere, oppure attraverso procedure di consultazione dei lavoratori (o dei loro rappresentanti locali di base) su specifici argomenti. Nel caso tedesco è attuata attraverso i Consigli di Azienda, eletti da tutti i lavoratori, che non sono solo consultati sulle scelte strategiche ma si possono anche esprimere sui temi organizzativi e gestionali. Nel caso italiano la partecipazione organizzativa è stata attuata prevalentemente negli anni ‘90 nelle grandi imprese industriali con Commissioni congiunte su temi come Ambiente, Sicurezza, Organizzazione del Lavoro. La valutazione degli attori sociali sulle esperienze italiane è di solito modesto e talora deludente: la vita di queste Commissioni è descritta come faticosa e poco produttiva. Il motivo, indicato dai ricercatori, sta nel fatto che nel caso italiano i membri lavoratori sono designati dai sindacati. È quindi inevitabile che le Commissioni siano esposte a tutte le turbolenze delle Relazioni Industriali e che l’attività delle Commissioni si blocchi spesso per cause esterne ai suoi temi. Diverso è l’esito del caso tedesco, dove vi è un doppio canale di rappresentanza dei lavoratori.
• La partecipazione operativa. Essa riguarda il coinvolgimento diretto dei lavoratori nella gestione quotidiana del lavoro e in primo luogo quindi nella organizzazione del lavoro di fabbrica. Questo tipo di partecipazione è stata studiata a fondo dalla Fondazione Europea di Dublino sin dalla seconda metà degli anni ’90 attraverso le inchieste EPOC ed EWON sulle nuove forme di organizzazione del lavoro in Europa e in particolare sulla delega per obiettivi e sul lavoro in team.

Negli ultimi anni si assiste in tutti i paesi con manifatture avanzate ad un proliferare di forme di partecipazione operativa e organizzativa. Esse sono molto differenziate tra i paesi e i settori produttivi. Questa spinta è più presente nelle imprese più innovative (cosiddette della “via alta”). Inoltre sembra più legata allo sviluppo tecnologico ed organizzativo e molto meno a scelte ideali. In particolare, nelle ricerche, si sottolinea che la partecipazione diretta dei lavoratori alla gestione e innovazione dei processi produttivi è un rilevante fattore di produttività in quanto consente:

• un notevole aumento della motivazione del personale a produrre di più e meglio
• una più precisa individuazione e riduzione degli sprechi di risorse materiali e umane (es. ore lavorate, energia, guasti, difetti di qualità, etc.)
• una gestione più efficiente delle tecnologie, dei flussi produttivi e del rapporto uomo/macchina. Infatti se le persone si fanno carico della gestione efficiente delle tecnologie, la produttività sul singolo workplace aumenta.
• una più rapida attivazione di nuovi modelli organizzativi e di nuove tecnologie: la partecipazione diretta accelera il cambiamento, genera soluzioni buone al primo colpo e favorisce l’accumulo e lo sviluppo di know how produttivo, socializzato e innovativo.

Conviene dunque concentrarsi solo sulle forme di partecipazione diretta, quelle cioè che comprendono sia la partecipazione operativa sia quella organizzativa; lasciando sullo sfondo la partecipazione strategica.

Le sei forme della partecipazione diretta

La prima tipologia di partecipazione diretta è stata elaborata sin dal 1997, nell’ambito della Fondazione di Dublino, dal Gruppo di Ricerca EPOC (Direct Employee Partecipation in Organisational Change 1994), con lo scopo di descrivere le nuove forme organizzative nelle imprese europee. Le forme principali sono individuate da EPOC in 6 tipi.
Le prime tre, che riguardano le singole persone, sono il colloquio faccia a faccia tra un lavoratore e un superiore diretto, la consultazione dei singoli (ad es. rilevazioni di clima e di fabbisogno etc.), la delega stabile di compiti a una singola persona (es. controllo qualità).
Le altre riguardano i vari tipi di lavoro di gruppo, come quello dei gruppi di progetto aziendali, i circoli di qualità, il teamworking. In particolare quest’ultimo lavoro di gruppo con delega permanente su obiettivi stabili è indubbiamente il punto più forte e interessante. Esso viene polarizzato da EPOC su due tipologie:

• il team “scandinavo”, caratterizzato da adesione volontaria, selezione dei membri e del team leader ad opera dello stesso gruppo, ampiezza di missione;
• il team “Toyota”, caratterizzato da partecipazione obbligatoria, scelta dei membri e del team leader operata della Direzione, missione semplice e focalizzata.